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物流采购的成本控制方法
时间:【2018-12-10】  作者:【admin】  【字号: | |

现代物流的采购成本控制策略

 

随着经济的飞速发展,需求呈多样性的变化。作为生产企业,要想进一步提高其经济效益,首当其冲就是要对成本进行控制。如要从供应链方面做更深一层次的探讨,那就得考虑采购成本,对其采取控制策略。

    集中采购策略

    谈到如何控制采购成本,我们一般都会想到要进行集中采购。集中采购是大型企业进行大规模采购的一种策略。首先,像以钢筋、水泥、混凝土为主要材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累,已经开始采取措施,加强了集中采购、集中进货。目前我国建筑企业钢材进货还比较分散,一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目部下属部门的,而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货节约成本,还可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材,从而规避了价格上涨的风险。另外,集中采购对家电行业也同样适用。例如海尔集团光是通过对钢板、化工原料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就使公司节省成本达到20%-30%

    然而,要做到集中采购,听起来容易做起来还是很难的,有时不单单是靠采购部一个部门就能够完成的。例如,电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门要通过对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行统一的重新设计,能够标准化的要标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。海尔集团仅此一项改进,就使得其在电缆采购上节约了大概20%的成本。

    联合采购策略

    对于像海尔集团那样的大公司,集中采购是一种可行、实际的采购策略。那么对于中小型公司要采用什么样的采购策略才是经济可行、切合实际的方法呢?

    目前,在市场经济的大环境下,中小型企业有着许多方面的缺陷和不足,而他们又不可能逃脱残酷的现实,但并不是说众多的中小型企业在控制采购成本方面无路可走。比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法,在可能的情况下中小型企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

    中小型企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加规避风险的能力。一来多家企业联合采购,集小订单成大订单,增大谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业、大公司一样的“江湖地位”;二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱多余的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。

    第三方采购策略

    随着外包业务的不断扩展,其实企业还可以采取另外一种比较新颖的采购策略第三方采购策略。顾名思义,第三方采购是企业将产品与服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注核心竞争力。比如,美国地方政府采购联盟就是一家第三方采购组织,有7000多家政府企业加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上。但是,第三方采购也有其一定的弊端。首先各个企业通过第三方来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。另外,采购外包双方的信任也很难建立,如生产采购包含着许多提前设计的工作,而你并不能将设计秘密公开给第三方,因为他们可能与其他公司分享这一信息,甚至将公司的采购利益和经验吐露给其他公司,对本公司的竞争优势造成损害。对于我国各类型的公司来说,要结合本公司的实际情况来评估这一采购策略,适当选取。

    提高产品附加值策略

    就采购成本问题,我们要想彻底地解决它,还得从长计议。当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开始采取上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢。因为这些措施很难有立竿见影的效果,此时我们倒不如在产品那一端做些文章。

    通常越是产品附加值高的生产环节,对原材料涨价的态度越缓和,越是原材料成本占的比例高,产品附加值越小,企业对原材料涨价越在乎。要想增加产品附加值,一个是增加产品的技术附加值,另一个是增加产品的品牌附加值。

    对于增加产品的技术附加值,这是一个科技时代比较热门的话题。要想增加产品的技术附加值,首先就得在人才方面舍得投资,再次在设备、技术上也得有所作为。只有在这两个基础技术上有所投资才能得以实现产品的技术附加值。不过话又说回来,在这方面的投资不管从长远来看,还是从短期的经济效益来说,都是值得的。例如,一款新型的智能吸尘器的零售价高达13600元,但通过估算其原材料成本价格才为300元左右,还不及最终售价的零头啊!

    对于产品品牌附加值增加,主要是做到“差异化”。企业同质化经营是造成供需矛盾的结构性原因,而且还造成终端产品只能实行低价策略,根本没有预留进一步降低价格的空间,所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。对于这种状况,惟一的途径就是要实行差异化的产品战略。

    总之,通过对上述各种策略的介绍及应用,我们可以从中吸取一些经验,得到一些方法。但是,无论采取何种措施来消化成本增加的影响,都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题,恰恰相反,对于那些有进取精神的企业来说,成本最小化、销售最大、效率最高,都是一个日常工作中不断完善的过程,所以企业无论是在衰弱时期还是在兴盛时期都要采取合理、实用的管理方式与策略。

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